“十四五”時期 我國(guó)新聞出版企業并購風險防範與優化建議

 黨的十九屆五中全會審議通過(guò)的《中共中央關于制定國(guó)民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規劃和 二〇三五年遠景目标的建議》（以下簡稱《建議》） 首次提出了建成(chéng)文化強國(guó)的時間表和遠景目标，并 從全局和戰略上對(duì)我國(guó)文化建設進(jìn)行了遠見規劃 與卓識設計。作爲文化産業的核心門類，新聞出版 業的健康持續發(fā)展對(duì)我國(guó)文化建設起(qǐ)著(zhe)重要推動作 用，出版強國(guó)建設也是文化強國(guó)建設的重中之重。 按照《建議》的部署，“十四五”時期新聞出版企 業將(jiāng)繼續通過(guò)兼并重組等方式推進(jìn)新聞出版業的深 度融合發(fā)展。爲此，有必要對(duì)“十三五”期間我國(guó) 新聞出版企業的并購情況及其潛在風險進(jìn)行研判， 提出行之有效的應對(duì)策略，這(zhè)對(duì)于推動我國(guó)新聞出 版業“十四五”高質量發(fā)展具有重要現實指導意義。 

        “十三五”時期是我國(guó)新聞出版企業利用兼并、 收購等方式轉型升級的重要階段。2017 年，《新聞 出版廣播影視“十三五”發(fā)展規劃》明确提出“做 優做大做強新聞出版廣播影視産業，進(jìn)一步提高 規模化、集約化、專業化水平”，[1] 這(zhè)爲“十三五” 時期新聞出版企業的并購決策奠定了制度保證。在 對(duì)國(guó)泰安《中國(guó)上市公司并購重組研究數據庫》中 新聞出版上市公司相關數據整理後(hòu)發(fā)現，上述規劃 實施的當年度以新聞出版領域上市公司作爲主并方 的并購事(shì)件數便增至 30 起(qǐ)，同比增幅 130.8%。盡 管 2018—2020 年期間的并購事(shì)件數稍有回落，但 總體上“十三五”時期我國(guó)新聞出版領域上市公司 并購事(shì)件數仍呈上升趨勢。通過(guò)并購實現規模擴張、 業态拓展、盈利能(néng)力提高進(jìn)而競争力增強等，是新 聞出版企業實施并購行爲的重要動機。但在此過(guò)程 中，也容易出現盲目跨界擴張、副業拖累主業、追 求短期利益等問題。[2] 由此不禁要問，“十三五” 時期我國(guó)新聞出版企業的并購具有哪些特點，存在 哪些潛在風險？“十四五”時期我國(guó)新聞企業并購 策略應如何優化？ 

        基于此，爲了對(duì)“十三五”時期我國(guó)新聞出 版企業并購情況進(jìn)行細緻研判，本文利用 2016— 2020 年間新聞出版上市公司作爲主并方所實施的 并購事(shì)件爲研究樣(yàng)本，在探究其并購特征的基礎上， 從學(xué)理角度分析“十三五”時期新聞出版業并購可 能(néng)存在的潛在風險，結合分析結果，爲“十四五” 時期我國(guó)新聞出版企業并購決策的優化選擇提出參 考建議。

一、新聞出版企業并購典型特點 

        新聞出版上市公司是新聞出版行業發(fā)展的“風 向(xiàng)标”，新聞出版上市公司在并購中表現出的特征 可以看作是新聞出版企業并購特點的較好(hǎo)表征。在 將(jiāng) 2016—2020 年新聞出版上市公司作爲主并方 實施的并購事(shì)件相關數據，從國(guó)泰安《中國(guó)上市 公司并購重組研究數據庫》中剝離、整理後(hòu)發(fā)現， “十三五”時期我國(guó)新聞出版上市公司并購呈現出 強資産收購和現金支付、弱相關多元化的特點。 

        1. 重組類型均爲資産收購 

        “十三五”時期我國(guó)新聞出版上市公司作爲 主并方的并購事(shì)件共 101 起(qǐ)，不同年度并購事(shì)件 數變化呈“波浪式”起(qǐ)伏，但整體呈上升趨勢。 2017 年新聞出版上市公司并購事(shì)件數達 30 起(qǐ)， 是“十三五”期間最多的，同比增幅 130.8%。 2018 年并購事(shì)件數量下降至 13 起(qǐ)與 2016 年齊平， 2019 年随即增長(cháng)至 24 起(qǐ)，同比增幅 84.6%。但 2020 年又降至 21 起(qǐ)，降幅 12.5%。此外，重組類 型上，101 起(qǐ)并購事(shì)件均采用了資産收購的重組方 式，未涉及資産置換、吸收合并、要約收購等其 他重組類型。

        2. 支付方式以現金支付爲主

        “十三五”時期新聞出版上市公司絕大多數選 擇使用現金支付，較少采用其他支付方式。在 101 起(qǐ)并購事(shì)件中，共有 94 起(qǐ)采用現金支付方式，占 比高達 93.1%。3 起(qǐ)并購事(shì)件采用了股票支付的方 式，分别是時代出版 2017 年對(duì)兩(liǎng)家科技公司的并 購，以及博瑞傳播于 2018 年并購成(chéng)都(dōu)傳媒集團現 代文化傳播有限公司。此外，還(hái)有 4 起(qǐ)并購事(shì)件采 用了現金和股票混合的支付方式，分别是 2016 年 平治信息和南方傳媒的 2 起(qǐ)并購事(shì)件，以及 2017 年天舟文化和中文在線的 2 起(qǐ)并購事(shì)件。 

        3. 非相關多元化占比較高 

        “十三五”時期新聞出版企業積極培育新的業 務增長(cháng)點，通過(guò)實施并購向(xiàng)出版、印刷等相關多元 化以及房地産、遊戲、動漫、影視等非相關多元化 領域進(jìn)一步拓展和延伸産業鏈，以圖提升企業規模 和市場競争力。

        非相關多元化是“十三五”時期新聞出版企業 并購的“主線”。全部 101 起(qǐ)并購事(shì)件中，非相關 多元化并購事(shì)件 76 起(qǐ)，占比 75.2%，占據主導。其中， 2017年和 2019年非相關多元化并購事(shì)件相對(duì)較多， 分别爲 19 起(qǐ)和 18 起(qǐ)，同比增長(cháng)分别爲 58.3% 和 80%，2016 年和 2018 年相對(duì)較少，分别有 12 起(qǐ)和 10 起(qǐ)。

        與此同時，全部 101 起(qǐ)并購事(shì)件中，非數字 化的并購事(shì)件有 58 起(qǐ)占比 57.4%，數字化的并 購事(shì)件有 43 起(qǐ)占比 42.6%。縱向(xiàng)看，這(zhè)一比例 呈上升趨勢，從 2016 年的 46.2% 增至 2020 年的 57.1%，增幅 23.6%。在經(jīng)曆 2016—2017 年增長(cháng)之 後(hòu)于 2018 年有所下降，之後(hòu)在 2019 年達到最高值 66.67%，2020 年則再次下降。 

        樣(yàng)本公司中，并購事(shì)件在 5 起(qǐ)以上的有 9 家公 司。華聞傳媒、皖新傳媒和浙數文化并購數量都(dōu)是 10 起(qǐ)并列第一，其中華聞傳媒和浙數文化以收購 信息和科技相關企業爲主，皖新傳媒的并購則集中 在出版領域。華媒控股以 8 起(qǐ)并購位居第二，以布 局在線教育爲主。位列第三的中原傳媒共計 7 起(qǐ)， 并購方向(xiàng)既有印刷、出版也有房地産。之後(hòu)的出版 傳媒、天舟文化、時代出版和中文在線，并購方向(xiàng) 上均以遊戲、信息科技、在線教育等爲主。 

二、新聞出版企業并購的潛在風險

        新聞出版企業進(jìn)行并購的主要目的是爲了獲 得規模經(jīng)濟和範圍經(jīng)濟、節約經(jīng)營成(chéng)本、整合管理 資源以實現協同效應，達到“1+1>2”的效果。對(duì) 照這(zhè)一系列目的，“十三五”時期我國(guó)新聞出版企 業的并購是否存在潛在風險值得進(jìn)一步關注？對(duì)應 “十三五”時期新聞出版上市公司的并購特點，本 研究選擇從重組類型、支付方式和多元化布局三個 維度進(jìn)行分析。 

        1. 協調問題抑制資源使用效率

        “十三五”時期我國(guó)新聞出版上市公司并購均 采取收購作爲主要并購策略，這(zhè)在一定程度上會影 響公司的管理成(chéng)本和協調成(chéng)本。與兼并相比，收購 的重點在于取得被(bèi)并購方部分所有權。這(zhè)種(zhǒng)并購方 式盡管有助于參與并購的雙方企業在财務方面(miàn)實現 協同，但卻難以取得經(jīng)營或者管理方面(miàn)的全面(miàn)協同。 如果主并方通過(guò)收購沒(méi)有對(duì)被(bèi)并購方企業形成(chéng)實際 控制權，那麼(me)這(zhè)種(zhǒng)并購方式會導緻主并方需要將(jiāng)原本用于業務發(fā)展中的人力物力财力投入到雙方日常 的協調和溝通之中以解決協調管理難和信息不對(duì)稱 問題，不僅會導緻企業資源浪費情況，也會導緻企 業的部分資源得不到有效利用，處于閑置或者被(bèi)擱 置狀态。 

        不同企業之間的并購并非兩(liǎng)者之間各類資源的 簡單加總。我國(guó)新聞出版業的集中度較低，仍存在 行業壁壘和地域壁壘。加之樣(yàng)本公司發(fā)生的絕大多 數并購是非相關多元化的，這(zhè)就意味著(zhe)參與并購雙 方在行業屬性、戰略資源、企業文化等方面(miàn)存在著(zhe) 較大差異，并購完成(chéng)後(hòu)雙方都(dōu)要花費大量的組織資 源用于戰略調整、制度貫徹、人員配置等協調和整 合工作中，以避免并購前後(hòu)可能(néng)出現的各種(zhǒng)矛盾和 沖突，這(zhè)會進(jìn)一步造成(chéng)主并方協調成(chéng)本在短期内的 快速上升，對(duì)企業資源配置效率起(qǐ)到抑制作用。上 述問題在我國(guó)新聞出版企業涉足跨行業發(fā)展時尤爲 突出，常見于新聞出版企業對(duì)影視公司、遊戲公司 等技術密集型企業的并購案例中。 

        2. 現金支付提高企業經(jīng)營風險

        常見的并購支付方式包括資産支付、現金支 付、股票支付、債券支付以及上述支付方式的混合。 根據上文關于并購支付方式的相關表述，“十三五” 時期我國(guó)絕大多數新聞出版企業采取了現金支付作 爲并購支付方式，背後(hòu)的一個深層次原因可能(néng)在 于被(bèi)并購方并不看好(hǎo)主并方新聞出版企業的股票價 值。[3] 如果結合樣(yàng)本事(shì)件中多數并購發(fā)生在非相關 多元化背景下，那麼(me)上述成(chéng)因就更容易理解了。多 數被(bèi)并購方企業身處其他行業，對(duì)新聞出版領域不 甚了解，雙方之間存在較高的信息不對(duì)稱。加之新 聞出版企業可抵押物少、無形資産居多且不易評估， 面(miàn)臨較嚴重的融資約束，市場需求也呈現出高度的 不确定性，因此采用現金支付作爲并購支付方式， 有助于被(bèi)并購方企業規避日後(hòu)可能(néng)承擔的證券風險 和經(jīng)營風險，也不用擔憂企業自身價值受到主并方 企業未來市場表現的影響。 

        現金支付的優點是可以幫助主并方企業迅速完 成(chéng)并購，并向(xiàng)投資者傳遞積極的市場信号，有利于 推高主并方企業的市場價值。但其缺點也是十分明 顯的，即過(guò)高的現金支付規模不僅會造成(chéng)主并方企 業在面(miàn)臨其他市場機遇時由于缺少足夠的投資資金 而喪失投資機會，更重要的是可能(néng)會給主并方企業 帶來流動性風險，降低其債務償還(hái)能(néng)力、提高經(jīng)營 風險，進(jìn)而對(duì)其财務和經(jīng)營績效産生負面(miàn)影響。[4] 與之形成(chéng)對(duì)比的是，股票支付不僅能(néng)夠幫助主并方 企業節省大量現金支出以應對(duì)嚴峻的融資約束，還(hái) 可以通過(guò)引入新的股東改善主并方新聞出版企業的 股權結構，激勵其參與到主并方企業的日常經(jīng)營決 策當中，從長(cháng)期看有助于提高主并方企業的經(jīng)營能(néng) 力和盈利能(néng)力。但股票支付方式也存在一定不足， 不僅辦理手續較爲繁瑣，更重要的是會導緻主并方 企業股權稀釋問題，[5] 因此采用該方式時應合理控 制股票增發(fā)數量。 

        3. 多元布局降低企業收益效應

        “十三五”以來，國(guó)家層面(miàn)對(duì)于包括新聞出版 業在内的文化産業發(fā)展給予了高度重視，進(jìn)一步明 确了建設文化強國(guó)與出版強國(guó)的戰略目标，要求在 助推文化産業成(chéng)爲國(guó)民經(jīng)濟支柱産業的同時肩負起(qǐ) 應對(duì)國(guó)外傳媒巨頭挑戰的重要任務。在此情勢下， 如何培育新的業務增長(cháng)點進(jìn)而提高市場競争力是衆 多新聞出版企業考慮的重要問題。 

        通過(guò)對(duì)并購事(shì)件的具體分析發(fā)現，樣(yàng)本公司往 往會借鑒其他領域的多元化戰略，通過(guò)跨地區、跨 行業、跨所有制收購將(jiāng)業務範圍拓展到主營業務相 關領域（如數字出版），甚至是與主營業務無關的 領域（如影視、遊戲、金融、房地産等），以實現 上述目标。《2020 新聞出版上市公司年度績效數據 報告》顯示，2019 年新經(jīng)典、掌閱科技、出版傳 媒和平治信息四家新聞出版企業先後(hòu)深耕數字閱讀 生态，同時，中南傳媒和出版傳媒還(hái)向(xiàng)金融投資領 域拓展、推進(jìn)産融結合。[6] 從傳媒經(jīng)濟的角度看， 前一種(zhǒng)多元化屬于相關多元化範疇，延伸業務與主 營業務之間存在一定共通性，有助于實現出版資源 的多元化開(kāi)發(fā)，取得規模經(jīng)濟和範圍經(jīng)濟。後(hòu)一種(zhǒng) 多元化則屬于非相關多元化類型，即新聞出版企業 將(jiāng)業務延伸至其他領域。 

        2016—2020 年 期 間 發(fā) 生 的 并 購 事(shì) 件 中 約 75.2% 的并購屬于非相關多元化，占據絕大多數， 這(zhè)與“十二五”期間新聞出版企業并購主要采取相 關多元化策略形成(chéng)了對(duì)比。[7] 盡管當非相關多元化 程度較低時，新聞出版企業采取非相關多元化并購 能(néng)夠給公司帶來擴大經(jīng)營範圍、增加資産規模、分 散經(jīng)營風險等好(hǎo)處，[8] 但考慮到影視、遊戲、金融、房地産等非相關領域的專業性較強，多數新聞出 版企業并不具備在非相關多元化領域經(jīng)營管理的 優勢或者前期經(jīng)驗，也無法將(jiāng)自身的組織資本順 利地轉移到被(bèi)并購方，因此企業很難對(duì)雙方資源 進(jìn)行有效整合。一旦過(guò)度追求非相關多元化并購， 很容易給日常經(jīng)營帶來巨大損失，導緻企業投資 收益率降低。 

三、“十四五”時期并購策略優化建議 

        前文分析表明，“十三五”時期我國(guó)新聞出版 企業并購整體向(xiàng)好(hǎo)，但潛在風險同時存在。資産 收購的并購方式可能(néng)會加大新聞出版企業的管理 成(chéng)本和協調成(chéng)本，過(guò)度依賴現金支付可能(néng)會增加企 業流動性風險，非相關多元化布局可能(néng)會降低資源 整合效率進(jìn)而減少收益。因此，爲進(jìn)一步推動我國(guó) 新聞出版業的高質量發(fā)展，可從以下三個方面(miàn)對(duì) “十四五”時期新聞出版企業并購策略提出優化建議。 

        1. 做強出版主業，深化數字融合 

        新聞出版業在文化建設中具有核心推動作用， 做大做強出版主體是文化強國(guó)建設的應有之義。 “十四五”時期，“雙效統一”的行業發(fā)展導向(xiàng)、主 業爲基的産業鏈創新以及産業數字化的融合戰略對(duì) 新聞出版企業的并購行爲提出了更高的質量要求。 爲此，新聞出版企業需結合這(zhè)三個方面(miàn)采取針對(duì)性 并購策略。 

        一是明确“雙效統一”發(fā)展導向(xiàng)。新聞出版企 業應始終把社會效益放在首位、堅持“雙效統一”。 并購前應對(duì)并購行爲及其成(chéng)效進(jìn)行系統性社會效益 評估，將(jiāng)文化價值和社會價值轉化爲可量化的具體 指标，如内容質量與價值取向(xiàng)契合度、出版内容的 社會影響力與群衆滿意度等，一并納入績效評價體 系并賦予較高權重，确保新聞出版企業并購績效在 社會效益和經(jīng)濟效益間取得平衡。 

        二是實施主業突出并購戰略。始終堅守出版業 務的核心地位，選取與出版業務關聯程度較高的企 業作爲優先并購對(duì)象。基于出版産業鏈進(jìn)行相關多 元化或橫向(xiàng)縱向(xiàng)一體化拓展，打通出版資源的供、 産、銷通道(dào)，提高新聞出版企業的市場競争力。适 當控制相關多元化類并購規模，避免因相關多元化 程度過(guò)高導緻的同質化競争和資源浪費。 

        三是借力數字經(jīng)濟深化融合創新。以主流價值 觀引導數字化作爲基本原則，在确保出版主業市場 地位和競争優勢的前提下，科學(xué)動态地分配企業資 源用于對(duì)數字科技公司、人工智能(néng)企業、網絡媒體 平台等數字内容生産與傳播相關企業的并購上，以 适度的非相關多元化并購作爲新聞出版企業做大做 強的新增長(cháng)點。2020 年，浙數文化以“科技 + 内容” 爲抓手，深化布局“天目雲”“天樞”等融媒體雲 平台建設，推動内容生産、分發(fā)渠道(dào)、管理運營等 環節向(xiàng)縱深不斷融合。[9] 同時，爲防範過(guò)度非相關 多元化并購導緻的經(jīng)營風險和收益減損，可以以先 參股再多次小規模并購、最終大規模并購的審慎擴 張方式實現梯次融合。 

        2. 堅持質量第一，打造品牌效應 

        “十四五”時期，我國(guó)新聞出版業發(fā)展將(jiāng)進(jìn)入 提速增效新階段，這(zhè)離不開(kāi)品牌建設的重要支撐。 出版品牌建設能(néng)夠起(qǐ)到明确主營開(kāi)發(fā)方向(xiàng)、優化 企業産品結構等作用。[10] 爲此，新聞出版企業在 完成(chéng)并購後(hòu)應更加重視出版旗艦品牌的打造，面(miàn) 向(xiàng)不同類型受衆開(kāi)發(fā)系列品牌，樹立高質量精品 形象。 

        一是完善出版業務矩陣建設，滿足受衆多樣(yàng)需求。主并方新聞出版企業應始終抓住群衆需求這(zhè)個 “指揮棒”和優質内容這(zhè)個“牛鼻子”，依托企業出 版方向(xiàng)和現有業務結構，結合被(bèi)并購方的優質資源， 協同開(kāi)發(fā)系列出版産品或者主題出版物。不斷挖掘 拳頭産品價值深度，通過(guò)高新技術應用如在紙質 出版物上配備相應音視頻二維碼或嘗試基于 AR、 VR、MR 等技術開(kāi)發(fā)沉浸式閱讀場景，實現産品 立體化升級。2019 年，人民出版社發(fā)行的首套三 維碼融媒書《中華詩詞歌彙·學(xué)齡前兒童詩詞歌彙》 就是利用了 AR 技術打造動态交互性功能(néng)，創新産 品體驗和傳播方式。[11] 

        二是優化優質内容品牌 IP 開(kāi)發(fā)，擴大企業盈 利空間。并購完成(chéng)後(hòu)，作爲主并方的新聞出版企業 應加大拳頭産品 IP 運營，及時整合優質資源構建 品牌 IP 資源庫，擴大優質出版産品供給。以 IP 開(kāi) 發(fā)的方式逐步將(jiāng)出版主營業務延伸至數字遊戲、數 字動漫、周邊商品等衍生環節，改造提升傳統出版 文化業态。中文在線在 2021 年著(zhe)力打造的“網文 連載 +IP 輕衍生同步開(kāi)發(fā)”戰略，正是以創新開(kāi)發(fā)模式深挖 IP 價值的典範。[12] 或以 IP 授權形式 與關聯行業領域如快消行業、藝術品業等的知名品 牌開(kāi)發(fā)聯名商品、尋求跨界合作，拓展出版物品牌 IP 的産業覆蓋面(miàn)。

        3. 采取多種(zhǒng)措施，提高并購成(chéng)效 

        “十四五”時期，新聞出版業的高質量發(fā)展意 味著(zhe)新聞出版企業的體制機制改革仍需不斷深化。 鑒于“十三五”時期新聞出版上市公司以資産收購 爲主要并購方式，因此對(duì)于主并方新聞出版企業來 說，這(zhè)就要求其在并購完成(chéng)後(hòu)應對(duì)并購中出現的協 調難問題給予重視，采取多種(zhǒng)有效措施降低協調成(chéng) 本、提高資源使用效率。 

        一是重視人力資源整合，确保團隊整體活力。 出版工作的根本在人才隊伍建設，并購雙方人力資 源能(néng)否實現有效整合，將(jiāng)對(duì)并購效果産生深遠影響。 對(duì)于采取收購方式的主并方新聞出版企業，應結合 企業戰略規劃和布局的實際需要，在重視被(bèi)并購方 管理團隊結構優化的同時，明确其日常管理權責， 激勵被(bèi)并購方管理團隊的工作積極性和熱情。對(duì)于 采取兼并方式的主并方新聞出版企業，在并購完成(chéng) 後(hòu)需要對(duì)被(bèi)并購方原管理團隊和骨幹員工進(jìn)行科學(xué) 評價，擇優吸收，避免企業員工總量的過(guò)度擴張， 維持企業經(jīng)營團隊的整體活力和良性競争。 

        二是強化企業文化整合，防範潛在文化沖突。主 并方的并購動機會影響雙方企業文化的整合模式。[13] 當主并方新聞出版企業希望通過(guò)并購實現雙方在财 務、管理、經(jīng)營等多方面(miàn)協同或者相關多元化布局 時，适合采用吸納式或者滲透式的企業文化整合模 式，讓主并方企業文化全部或者部分注入被(bèi)并購方， 在這(zhè)過(guò)程中需要加大對(duì)被(bèi)并購方員工的培訓力度。 當主并方新聞出版企業僅僅希望通過(guò)并購實現雙方 财務協同或者非相關多元化布局時，适合采用分離 式企業文化整合模式，允許被(bèi)并購方企業文化保持 獨立，并購完成(chéng)後(hòu)進(jìn)行日常的培訓工作即可。 

        三是優化并購支付方式，降低後(hòu)期财務風險。 已經(jīng)在業界形成(chéng)良好(hǎo)口碑和影響力的新聞出版企 業，往往都(dōu)擁有較強的經(jīng)營能(néng)力和發(fā)展潛力，其發(fā) 展前景也更容易得到業界的肯定。對(duì)于這(zhè)類新聞出 版企業來說，在并購支付方式上可以考慮選擇股票 支付作爲優先支付方式，其次是現金與股票混合支 付方式，最後(hòu)再是現金支付。由此切實降低主并方 新聞出版企業的現金負擔，确保後(hòu)續高現金需求項 目的正常運行以及企業的持續平穩運轉。同時，适 當控制股票增發(fā)數量，避免被(bèi)并購企業股東取得過(guò) 多控制權，保障主并方企業控股股東利益。